Frank Kalshoven: de naakte ambtenaar (uit 2000-2007)
Mijn opdracht: 'In een uiteenzetting van maximaal 5 minuten zo specifiek mogelijk aan te geven hoeveel er kan worden bespaard op de mensen en middelen die bij de Rijksoverheid bezig zijn met beleidsontwikkeling.' Ik werd verzocht mijn opvatting te motiveren. En toen kwam het zinnetje waarvan ik opstandig werd: 'Het symposium gaat uitsluitend over beleidsontwikkeling en niet over de uitvoering.'
En dus heb ik me vorige week vrijdag in de prachtige Haagse sociëteit De Witte enigszins misdragen door te betogen dat wie een doelmatige overheid nastreeft, dit soort zinnen niet moet opschrijven. De hierin besloten scheiding tussen denken en doen - dat is nu precies wat er mis is in de Nederlandse publieke sector. We moeten afscheid nemen van de beleidsambtenaar: we hebben, als u prijs stelt op grote woorden, behoefte aan een Pragmatsche Revolutie.
Ik verklaar mij nader. Aan de vraag aan hoeveel beleidsambtenaren een overheid behoefte heeft, gaat de vraag vooraf waarvoor de overheid die beleidsmakers wil gebruiken. En daaraan vooraf gaat de vraag welke soort maatschappelijke problemen dominant zijn. Welnu, Nederland kent weinig beleidsproblemen en veel hardnekkige uitvoeringsproblemen. Denk aan de WAO en het onderwijs, aan politie en justitie, aan de uitvoering van de Bijstand, de toestand in de zorg en de inburgeringscursussen voor immigranten. Over de problemen in die delen van de publieke sector wordt vaak jarenlang gepraat en gedacht door beleidsambtenaren op ministeries, er wordt over vergaderd met partners uit het toepasselijke middenveld, er wordt geruzied over de uitkomsten van onderzoek van particuliere onderzoeksbureaus en denkertjes van planbureaus en adviesraden. En in de praktijk verandert er niet veel. Die toestand doet sterk denken aan het bedrijfsleven in de jaren tachtig. Bij de typische grote onderneming in die tijd lag de kracht en de macht bij omvangrijke stafdiensten, gehuisvest in grote hoofdkantoren. Bij die conglomeraten van ondernemingen waren de werkmaatschappijen - waar producten of diensten werden gemaakt voor klanten - van ondergeschikt belang. Uitvoerders waren het. De denkers zaten in de staf. In het bedrijfsleven is aan deze toestand hardhandig een einde gemaakt. Want het werkte niet. Het zwaartepunt van ondernemingen verhuisde naar de plek waar de actie is. Werkmaatschappijen moesten - binnen heldere randvoorwaarden - hun eigen strategie ontwikkelen. Dat had evidente voordelen. Directies van werkmaatschappijen hebben een informatievoorsprong op stafdiensten: ze kennen zowel de klanten als de producten beter. Binnen een werkmaatschappij is bovendien meer passie en betrokkenheid. Denken en doen komen uit één lijf. En niet in de laatste plaats: de lui uit de praktijk worden veel minder vaak afgeleid door domme vragen van de staf, hun knellende voorschriften en hun tijdrovende ambtelijke procedures. Hoofdkantoren van de beste ondernemingen zijn inmiddels piepklein, bevolkt door goede mensen die dienstbaar zijn aan de werkmaatschappijen, controle uitoefenen op bereikte resultaten, en zich overigens, als daar behoefte aan is, bezighouden met de groeistrategie van de holding.
De beleidsambtenaren van de rijksoverheid zijn de stafmedewerkers van het bedrijfsleven van destijds. En ik vermoed dat de publieke sector beter zou marcheren als ook hier de pikorde wordt omgedraaid: 'uitvoerders' moeten belangrijker zijn dan 'beleidsmakers'. Directeuren van Sociale Diensten, hoofdcommissarissen van politie, (agenten en uitvoerders meer dan de dikke deur en de hoofd (wel)commissaris) ziekenhuis- en schooldirecteuren (verplegers, dokters, leraren) - dat zijn de mensen die als beste weten welke problemen er spelen en welke maatregelen het effectiefst bijdragen aan het oplossen ervan. Als je erover gaat nadenken is het eigenlijk nogal potsierlijk dat we, zeg eens, een nieuwe Bijstandswet laten bedenken door doctorandussen op Sociale Zaken die bij wijze van spreken nog nooit een Sociale Dienst van binnen hebben gezien, terwijl de betrokken directeuren hooguit een keer wordt gevraagd of een en ander ook uitvoerbaar is - en dan nog niet eens direct, maar via een of andere branche-organisatie waar het dan weer welig tiert van de beleidsmedewerkers. Draai het om: laat de directeuren van de drie beste Sociale Diensten een nieuwe wet maken, en een ambtenaar van Sociale Zaken mag secretaris zijn.
Heus, ik weet het, de overheid is geen bedrijf. En Nederland is geen vennootschap. De prestaties van publieke diensten zijn niet zo eenduidig meetbaar als die van werkmaatschappijen van ondernemingen. En er is ook nog zoiets als het politieke primaat. Kortom, er liggen beren op de weg. Maar laten we eens beginnen met een mentaliteitsverandering; alle respect voor inzet en vakmanschap van beleidsambtenaren, maar prestaties van uitvoerders zijn het allerbelangrijkst. Praten over problemen wordt gewaardeerd, maar kwesties oplossen wordt hoger aangeslagen. En een mens congresseert dus niet 'uitsluitend over beleidsontwikkeling en niet over uitvoering', want dan verdoet dat mens zijn tijd. Goed. Tijdens de geanimeerde discussie in Den Haag werd duidelijk dat van de 120 duizend rijksambtenaren er tienduizend werken als beleidsambtenaar. Begin eens met de helft. (Bij mijn weten is meer dan de helft bij de rijksoverheid beleidsambtenaar of erger, in een verstikkende verstarde doodse hiërarchie, manager of directeur-gener aal).
Een ander groot gevaar is dat die ex-beleidsambtenaren in de uitvoering een leidinggevende functie krijgen en de basisbeginselen van behoorlijk bestuur niet kennen. Ze zitten een vakman, een uitvoerder, in de weg en zij bezondigen zich aan management by hypocrisy en onkunde.
Champignon management: feed them shit and keep them in the dark
Saturday, February 10, 2007
Nederland bestaat niet
Krugman schrijft dat het spannend is internationale handel af te schilderen als een strijdperk waar landen of regio’s elkaar bevechten. Alsof landen, net als bedrijven, met elkaar in concurrentie zijn. Maar deze voorstelling van zaken is foutief. Zijn slogan luidt: “een land is niet net zoiets als een bedrijf”. Betekent een groter marktaandeel voor het ene bedrijf doorgaans een kleiner aandeel voor het andere (de winst van de een is het verlies van de ander), bij internationale handel profiteren beide landen.
Dat heet het leerstuk van de comparatieve voordelen. Neem twee landen. Beiden hebben twee productiesectoren waarin alleen met arbeid wordt geproduceerd. De arbeidsproductiviteit is in beide sectoren van land A hoger dan in die van land B. Land A heeft dus een absoluut voordeel in de productie van beide landen. Toch zullen de landen waarschijnlijk handel met elkaar drijven omdat de lonen in het minder productieve land B lager zijn dan in land A. Land A zal zich toeleggen op de productie van het goed waarin het, vergeleken met land B, het beste is.
Dit leerstuk, geformuleerd door de Nederlandse/Engelse econoom David Ricardo, geeft niet alleen een verklaring voor het bestaan van handel. Het toont bovendien aan dat handel door de bank genomen voor beide landen gunstig is. Werknemers van beide landen kunnen meer consumeren met dan zonder handel (consuminderen ? valt dat niet na te streven ? Hoe minder bezit, hoe minder gebonden ?).
Zo stellen veel simpele zielen dat de wereld uiteenvalt in drie blokken -Noord-Amerika, Europa en Azië inclusief Japan- die elkaar op leven en dood beconcurreren. De winst van het ene blok zou het verlies van het andere zijn. Nooit van comparatieve voordelen gehoord. Economische groei in de tweede of derde wereld is niet schadelijk voor de eerste wereld.
Juristen, historici, politic- en sociologen (Marcel van Dam, Rutte, Verhagen, Cerfontaine) geven ter zake vrolijk hun mening en begrijpen economische of technische fundamenten niet. Krugman geeft aan dat in het publieke debat de slechte ideeën (angst (aanjagen)) van niet-economen de goede ideeën verdringen.
Charlatans zoals bovengenoemden worden minder beschroomd naarmate de massa niet-geschoolde commentatoren groeit. Angstverhalen klinken vaak overtuigender dan echte analyse. Echte economische analyse is nu eenmaal intrinsiek ingewikkeld. Cerfontaine, Rutte, en anderen zaaien geregeld paniek over concurrentie en de bedreiging voor Nederland en Europa van goedkope Aziatische import. Bovendien gebruiken ze een term als “bv Nederland”. Beide gedragingen zijn door Krugman strafbaar gesteld.
Overigens kinderachtig, mannetjes of vrouwtjes van boven de 30 die nog altijd zo nodig de beste moeten zijn of het meeste moeten verdienen. Pathetisch, al die rancune, jaloezie en kleinzieligheid die geld en hebzuchtucht met zich meebrengen. Doe datgene waar je plezier in hebt vaak en goed. Make love not war. Samenwerking, geen concurrentie van concullega’s als teveel ratten of varkens in een kooi, die elkaar dood bijten).
Piet Vroon : Managen : beheersen
Het maken van machines droeg bij aan het idee dat de wereld als voorspelbaar en beheersbaar apparaat functioneert. Die gedachte vinden we terug in uitdrukkingen als “maakbare samenleving”, een “beheersbare organisatie”, en een “geleide economie”.
De beheersingsgedachte is voor veel managers en bestuurders een motief om kil cynisme aan de dag te leggen en hun medemensen zo onbeschoft mogelijk te behandelen. Zij zijn immers “de baas” en hebben de zaak “in de hand”. Mannen hebben daar trouwens meer last van dan vrouwen en gelovige mensen vertonen deze “illusie van controle” gemiddeld gesproken vaker dan agnosten of atheïsten.
Het woord “illusie” is hier op zijn plaats. Veel systemen functioneren in de werkelijkheid niet op basis van regeltjes en zijn evenmin via regels beheersbaar. De rijksoverheid smijt naar schatting per jaar vijftig miljard EUR weg aan zinledige activiteiten en beleidsnota’s die op niemand indruk maken.
Over de manier waarop je organisaties zou kunnen organiseren bestaat interessante literatuur, bijvoorbeeld van Ricardo Semler en D. Quinn Mills. Essentieel in bedrijven is dat mensen het naar hun zin hebben in hun werk, dat zij in de gaten hebben wat er in hun omgeving aan de hand is, dat zij een gevoel ontwikkelen voor wat de markt “wil” en dat zij tevens de mogelijkheid hebben veranderingen door te voeren. Dat kan alleen als een hiërerachisce organisatie met een loodzware quasi-beheersende top wordt vervangen door een kleinere “plat” georganiseerde clubjes met grote verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Als je het bedrijf goed wil laten inspelen op de markt, moet je ook de besluitvorming in belangrijke mate leggen bij mensen die het meeste contact hebben met de markt en dat is als regel niet de “manager”. Als je iemand bepaalde taken geeft, dan moet je ook de daarbij passende verantwoordelijkheden bij diezelfde persoon leggen, en niet de taak en verantwoordelijkheid over verschillende afdelingen splitsen.
En als je wilt dat iemand het gevoel krijgt dat zijn gedrag ergens goed (of slecht) voor is, dan moet je dat tot uitdrukking brengen door mensen de consequenties van hun doen en laten te laten ervaren, tot en met een maandelijks uitgekeerde winstdeling. Tenslotte kan persoonlijke verantwoordelijkheid slechts vorm krijgen als talloze dodende regels worden afgeschaft. Wie immers een reglement heeft, verzint niets meer en neemt geen initiatieven.
Ook de rol van de “manager” is in een dergelijke organisatie een heel andere; hij is geen “toezichthouder” en “regelgever” (u dient…), maar een soort coach die bij voorkeur geen eigen kamer heeft en daardoor er soms achter komt wat er in zijn bedrijf allemaal gaande is. En medewerkers worden steeds meer hun eigen coach, nu ze vaak (altijd ?) beter weten wat er moet gebeuren dan de “manager”.
Deze organisatievorm is te prefereren. Werknemers worden liever serieus genomen dan dat zij slechts geacht worden blafmemo’s te lezen en ontslag van een groot aantal yuppen met lease-auto’s maakt de bedrijfsvoering goedkoper; beslissingen worden beter genomen en sneller uitgevoerd doordat degene die de besluiten neemt ze ook in daden omzet, en zo kunnen we nog een hele waslijst geven.
Piiet Vroon in 1990
Ronald Plasterk: kwaliteit
De Robeco Groep beheert een vermogen van 90 miljard gulden. Voor een groot deel is dat spaargeld van particulieren en voor een deel van institutionele beleggers, dus dat zijn onder meer onze pensioenen. Wat blijkt: ze leveren geen kwaliteit !
In NRC Handelsblad stond onlangs een advertentie van een kwart pagina waarin een “medewerker kwaliteit” werd gevraagd. Dit is namelijk de nieuwe gekte in managersland: kwaliteitsbeleid.
De jongens met de aluminium-koffertjes hebben weer een avondcursus teveel gevolgd, met een slecht of misschien zelfs helemaal niet vertaalde reader van een Amerikaanse goeroe. Je zou natuurlijk denken dat in een fatsoenlijk bedrijf iedereen zijn werk kwalitatief goed doet; je stelt ook geen “medewerker intelligentie” aan. De uitvoerende medewerkers doen hun werk goed, dus de caissières van Robeco tellen uw spaargeld goed na, en de bazen geven kwalitatief goed leiding aan de uitvoerders. Wat moet je dan met kwaliteitsbeleid ?
Maar laten we niet te snel oordelen, en er de advertentie eens op nalezen: “De afdeling heeft tot taak: het verbeteren van de kwaliteit van de interne bedrijfsvoering van PRN (Particuliere Relaties Nederland) door middel van Total Quality Management en het ontwikkelen en uitvoeren van opleidingsbeleid PRN. De functie richt zich ook op het formuleren van het kwaliteitsbeleid. TQM principes vormen hierbij het belangrijkste uitgangspunt. Activiteiten zijn: het uitvoeren van activiteiten zoals geformuleerd in het (jaarlijks te produceren) TQM stappenplan. Daartoe behoren onder meer: het schrijven van plannen, evaluaties, voorstellen, informatiebulletins: het begeleiden van groepsprocessen; het leiden van verbeterprojecten, het functioneren als klankbord voor het management, het selecteren van geschikte externe kennispartners.”Men zoekt uiteindelijk voor deze aalmoezeniersfunctie iemand met ervaring met TQM-modellen zoals NKP/EFQM. Wat dat is, NKP/EFQM, wordt niet meer vermeld. Ook wat dit betreft lijkt de kwaliteitssekte op de middeleeuwse jezuïeten die zich bedienden van de Latijnse geheimtaal, die als belangrijkste voordeel had dat hij door buitenstaanders, door gewone mensen, niet werd begrepen. Dit zijn de moderne Savonarola’s, die als klankbord van het management mogen dienen.
Nu zou je je schouders op kunnen halen, concluderen dat het management bij Robeco collectief een beetje de klus kwijt is, maar helaas is de ziekte al te ver doorgekankerd om haar niet serieus te nemen. Een bekende van me leidt een afdeling van een gezinsvoogdij-instelling, waar ze met een groep maatschappelijk werkers de gezinsvoogdij uitvoert voor kinderen die onder toezicht zijn geplaatst door de rechtbank. Zwaar werk, met één groot probleem: per kind is er zo veel te doen dat er een structureel personeelstekort is. De medewerkers moeten in een minimum aan tijd proberen ontwrichte gezinnen weer enigszins op het spoor te helpen zetten, de kinderen uit de criminele sfeer houden, en de ouders te helpen de verantwoordelijkheid voor het opvoeden van hun eigen kinderen weer te nemen. Samen met haar collega-afdelingshoofden probeert ze natuurlijk bij haar directie extra geld voor personeel los te krijgen, om zo goed mogelijke kwaliteit te kunnen leveren, dus zo veel mogelijk aandacht voor de kinderen en hun ouders.
Maar ze wordt door de directie geconfronteerd met de financiële grenzen die er natuurlijk ook zijn.Totdat onlangs de directie haar vertelde voornemens te zijn een dure functionaris kwaliteitsbeleid aan te stellen. Zij heeft de enige juiste reactie gegeven aan de directie: die medewerker, die nota’s gaat schrijven en stappenplannen en evaluaties, en die de toch al schaarse uitvoerende werkers van hun werk gaat zitten houden, die medewerker hoef ik niet. Het liefst heb ik voor datzelfde geld twee uitvoerende medewerkers erbij, en als dat niet kan, dan liever niets.
Gebakken lucht heeft elke keer weer een nieuwe verschijningsvorm. Jezuïeten, New Age, TQM-modellen zoals NKP/EFQM. Misschien is het verstandig dat we allemaal voorlopig even onze spaarcenten bij Robeco weghalen totdat er weer een management zit dat zonder klankbord zelf in staat is om kwaliteit te leveren. Maar het belangrijkste lijkt me dat iedereen waakzaam blijft. Als er iemand aanbelt met kwaliteitsbeleid en zijn aluminium-koffertje tussen de deur zet: geef die koffer een schop en jaag die zendeling weg !
Ronald Plasterk
Intermediair 1997.
Verschrijver: en nu in het bovenstaande artikel in plaats van "kwaliteit": juridische, politiek(e geschriften), sociologi(e sche geschriften), politicologi(e sche geschriften), dure adviesbureau's gesch(r)iften, heel veel "managementprietpraat", beleidsnota's enzovoorts invullen.
Organisaties
Onlangs lag bij een kopieerapparaat een titelblad waarop stond: “de lerende organisatie”. Dat is een misverstand: de meeste organisaties zijn zo opgezet dat zij niets kunnen leren. De boel zit in elkaar op een manier die strijdig is met de wetten waaraan het menselijk gedrag gehoorzaamt.
Een hoogleraar bedrijfskunde vroeg zich af waarom individuen vaak intelligent handelen, en waarom bij grote groepen bijna altijd sprake is van een soort verstandeloosheid die wordt vertaald in rare beslissingen.
Zo hebben we bij bedrijven (en niet in de laatste plaats ziekenhuizen) de neiging te denken “hoe groter, hoe beter.” Vaak (altijd) is het omgekeerde het geval. Grote organisaties splitsen verantwoordelijkheden, men kent elkaar slecht, het geld zit in een verborgen naamloze pot, en het “management” heeft de neiging om alles in de hand te houden door middel van talloze reglementen die hoofdzakelijk overtreden worden.
Een man die in ons land op een vergelijkbare manier als Ricardo Semler te werk ging, is E. Wintzen. Hij leidt een bedrijf dat 25 jaar geleden begon als een eenmanszaak en 10 jaar geleden 3500 mensen telt. Wintzen heeft de wind mee gehad, maar dat geldt ook voor veel concurrenten die inmiddels failliet gingen of stil bleven staan. In het blad Economische Statistische Berichten zette Wintzen zijn visie nog eens uiteen.
In gezinnen en kleine groepen is het vanzelfsprekend dat onze taken gekoppeld zijn aan onze verantwoordelijkheden. Mensen functioneren goed als zij weten waarvoor zij moeten zorgen en als zij resultaten van hun handelen kunnen zien. In bedrijven en organisaties is dat niet anders. De werknemers moeten iets ervaren van het verband tussen hun gedrag en de lotgevallen van het bedrijf. “Het sloepenmodel” kan dat principe illustreren.
Op een groot schip heeft elk bemanningslid een taak die in het oog wordt gehouden vanuit de bureaucratie. Als het schip vergaat, stapt men in kleine aantallen in een sloep, wat betekent dat het verband tussen taak en verantwoordelijkheid opeens zowel hel anders als veel duidelijker wordt.
Schoonmaakbedrijven zijn ook een illustratie. Soms zorgt een persoon voor de vloeren, de ander voor de asbakken, de derde persoon reinigt de vensterbanken. Het resultaat is vaak dat slecht werk wordt afgeleverd. Dat wordt beter als één persoon de verantwoordelijkheid krijgt voor de hele kamer. Zo’n type taak heeft ook als voordeel dat het resultaat gemeten kan worden, wat binnen een grote organisatie vaak nauwelijks mogelijk is.
Om dit soort redenen heeft Wintzen zijn bedrijf opgedeeld in tientallen kleine werkmaatschappijen die vrijwel zelfstandig zijn. Een groot bedrijf bestaat dus als het ware uit veel kleine bedrijfjes. Stafafdelingen zoals personeelszaken en marketing bestaan niet. Dat is ook niet nodig: elke “cel” of “sloep” zoekt het maar uit en zorgt ervoor dat hij/zij overleeft in een raamwerk van algemene ideeëen. Elke maand komt men bijeen en bespreekt hoe de vlag erbij staat. In een groot bedrijf kom je er eventueel pas na veertig jaar achter dat de boel is vastgelopen (philips).
Dit principe leent zich voor meer toepassingen. De kredietverlening bij banken is in de handen gelegd van een aantal groepjes die elkaar adviseren. Het gevolg is dat een mislukking altijd afgewenteld kan worden en dat niemand ten volle verantwoordelijk is voor kredietverlening. Aan het besluit zijn immers nog tal van mensen te pas gekomen.Van fouten wordt in dit geval niets geleerd doordat niemand de fout ervaart als consequentie van zijn handelen.
Ook de (rijks) overheid is een voorbeeld, te meer omdat hier nog een probleem speelt. In geval van slecht management en geldwegsmijterij is er immers niets aan de hand. De hoeveelheid geld is bijna oneindig. Denk aan het gemak waarmee miljarden worden binnengesleept door accijnzen een dubbeltje te verhogen.
Wat te doen ? De rijksoverheid opblazen en vervangen door kleine eenheden ? Misschien wel, met bewaking van behoorlijk bestuur en het wegsturen van leidinggevenden die niet functioneren. Ook de universiteiten horen in dit rijtje thuis. Ze zijn te groot. Hef ze op of maak er kleine eenheden van.
Maar helaas, omdat bijna iedereen dol is op macht over zoveel mogelijk mensen, zal er niets gebeuren. Dat is jammer van de verspillingen van rond de vijftig miljard EUR die ontstaan doordat niemand geconfronteerd wordt met de consequenties van zijn of haar daden.
Management
Managers zijn muisgrijze mannen die het land veelal onveilig maken in muisgrijze BMW’s of zwarte Mercedessen. Zo nu en dan komen zij wegens het naar de ondergang voeren van een bedrijf op televisie, waarna ze worden heengezonden met een miljoen aan contanten. Dit beeld is misschien eenzijdig, maar iedereen heeft nu eenmaal zijn beperkingen.
Er bestaan over management bijzondere ideeën. Ricardo Semler heeft een onderneming waarin de werknemers hun eigen werktijden bepalen, zij hebben over alles iets te vertellen en tal van functionarissen stellen hun eigen salaris vast. Bij vacatures wordt niet geadverteerd. Opengevallen plaatsen dreigen bezet te worden door 300 sollicitanten. Semler heeft dat voor elkaar gekregen op grond van drie principes: medezeggenschap, winstdeling en informatie.
Medezeggenschap is vaak een holle frase. De bedrijven zijn vaak te groot en te bureaucratisch om daar iets van te kunnen maken. Semler schrijft, zeer terecht, dat de mens al tienduizenden jaren heeft overleefd door slechts in beperkte kring samen te werken. Hij haakt daarop in door zijn onderneming of de fabrieken op te delen in vrij kleine eenheden. Het resultaat is een veel grotere inzet van de mensen en een forse stijging van de produktiviteit. Een enkel bedrijf in ons land heeft die filosofie ook en groeit tot dusver ook heel snel.
In de tweede plaats veranderde Semler de organisatiestructuur. De organisatie is zo “plat” als een dubbeltje; hij kent dus heel weinig hiërarchie. Mensen worden pas bevorderd als hun medemensen dat goed vinden, en twee keer per jaar worden wederzijdse functioneringsgesprekken gehouden, die kunnen leiden tot het een stapje terug doen van een leidinggevende.
Toen de fabriek of de onderneming verplaatst moest worden, ging het personeel de bus in en koos de op te kopen locatie. Waarom ? De werknemers of de echte werkers moeten het in de eerste plaats naar hun zin hebben. Het gevoel dat men zelf een belangrijke beslissing had genomen, ging samen met een verdrievoudiging van de produktiviteit in vier jaar. Semler gaat nog veel verder. Bij dienstreizen mag men op eigen gevoel van verantwoordelijkheid afgaan en 100 of 200 dollar per etmaal declareren. De kleine kas wordt niet op fraude gecontroleerd omdat je niet 99 procent van de mensen moet vernederen ter wille van een sporadisch geval van diefstal. Na een dienstverband van een paar jaar moet van functie worden gewisseld en nieuwkomers krijgen zelfs geen taak. Zij moeten een flink aantal werkterreinen beproeven en daarna pas een keuze maken.
Zoals aangestipt komen Semlers ideeën voort uit de evolutietheorie. Mensen dragen een heel lange geschiedenis in zich; 99,9 % van de tijd waren wij jagers in kleine groepen. Als je een mammoet zag, had je geen tijd om een leider te benoemen, een organisatieschema op te stellen, laat staan een praatgroep te beginnen. De jagers hadden er bovendien geen zin in te bekvechten over de vraag wie het dier zou doden; iedereen at immers mee. Analoog bestaan Semlers bedrijven uit kleine groepjes, waar de winst iedereen toekomt. Er zijn steeds minder “leiders” of mensen die denken dat ze “leider” zijn.
Een afdeling krijgt een bedrag en zoekt het maar uit. Gelijk delen is steeds het besluit. De “manager” (voor zover aanwezig) krijgt geen cent meer, net zo min als hij indertijd meer van de mammoet kon eten. Op de behoefte van de mensen om snel resultaten van hun gedrag te zien wordt ingeschoten door de winstdeling vele malen per jaar uit te keren. Bovendien krijgen alle medewerkers elke maand de hele boekhouding te zien, met inbegrip van alle salarissen. Begrijpt u niet wat er allemaal staat ? Daar is een snelcursus voor. Als “hoge” functionarissen zich voor hun openbaar gemaakte salaris generen, vinden zij waarschijnlijk dat zij overbetaald worden, aldus Semler, en zoeken zij vanzelf een andere functie in het bedrijf. Meestal zorgen de medewerkers daarvoor en het “management” neemt almaar af in de onderneming van Semler. Steeds minder managers.
De administratie is in zoverre overzichtelijk, dat de kostenplaatsen van 400 zijn verminderd tot 50. Een afdeling marketing bestaat niet. Marketing is ieders probleem. Iedereen kent de kosten, iedereen heeft een maandelijkse balans en iedereen weet dat een kwart van de winst voor hem/haar is. Klaar.
Een ambtenaar directeur bij de rijksoverheid verdient in schaal 16 ongeveer 100.000 EUR bruto per jaar, een juf of meester op de basisschool verdient 25.000 EUR. Het moet eenvoudiger worden om werkers te belonen en niet productieve mensen qua betaling te verlagen.... Die salarisstructuur moet andersom, een juf op de basisschool en andere echte werkers en doeners verdienen 45.000 EUR, "leidinggevenden" en vele ambtenaren verdienen 30.000 EUR.
Piet Vroon in 1990
Is Kant riskant ?
Is dat weeffoutje nu verantwoordelijk voor zwiepende tuidraden ? Ik ben bang van wel.
Mijn ervaring is: wie wijsbegeerte omhelst, ontbeert nuchterheid.
In mijn jonge jaren heb ik ook uitvoerig geliefhebberd in de wijsbegeerte. Hartstochtelijk las ik de “grote” filosofen. Aan de Leidse universiteit heb ik filosofiecolleges gevolgd, o.a. bij de onlangs overleden Van Peursen-de man die steeds onder een andere titel dezelfde lezing hield (! Verschrijver: dat thema komt vaak terug bij de belezen Maarten ’t Hart: Michel Montignac: telkens hetzelfde boek onder een andere titel, priesters preken telkens hetzelfde verhaal, enzovoorts enzovoorts. Mensen doen na hun 30ste continu hetzelfde onder een andere titel ?! Oude wijn in nieuwe zakken. Bij Maarten ‘Hart blijft die wijn prima smaken).
Bij Van Peursen heb ik zelfs een jaar lang een werkgroep fenomenologie gedaan waarbij we de geschriften van Husserl uitputtend hebben bestudeerd. Met afgrijzen kijk ik inmiddels op die tijdverspilling terug. Niets heb ik van dat alles opgestoken. De enige les die ik geleerd heb is: wijsbegeerte en wartaal beginnen met dezelfde letter, net als filosofie en flauwekul.
De ethica Heleen Dupuis (vvd) ijvert ervoor dat wijsbegeerte als leervak zal worden ingevoerd op de middelbare scholen. Dat god zulks toch alstublieft verhoede (toch weer de achtergrond van maarten t hart, leg de verantwoordelijkheid daarvoor bij god).
We moeten juist precies het tegenovergestelde doen: wijsbegeerte radicaal afschaffen aan de universiteiten. Eén student filosofie kost de gemeenschap 100.000 EUR per jaar. Weggesmeten geld, tenzij je je praatjes kunt verkopen aan een adviesbureau. Vlotte en snelle praatjesmakers zullen het altijd wel goed blijven doen.
De Amerikaanse natuurkundige en Nobelprijswinnaar Steven Weinberg heeft onlangs een boek gepubliceerd, “Dreams of a Final Theory”, waarin een hoofdstuk te vinden is met de titel “Against Philosphy”. In dat hoofdstuk betoogt Weinberg dat wijsbegeerte gevaarlijk en schadelijk is, geborneerdheid in de hand werkt, vooroordelen aanmaakt en de voortgang van het wetenschappelijk onderzoek belemmert.
Zijn collega John Bahcall heeft venijnig opgemerkt: “Filosofie is de discipline waarin men een heleboel stof doet opwaaien en men vervolgens klaagt dat men niets kan zien. Dat is een mening die door veel geleerden gedeeld wordt.”
Kant was een nare anti-semiet. Descartes heeft wetenschappelijke ontwikkeling eerder tegengewerkt dan bevorderd. Fenomenologie komt na 5000 bladzijdes tot de verbijsterende ontdekking dat wij “in-de-wereld-zijn”. Triviale streepjesfilosofie met zeer beperkte houdbaarheid; de filosofen van tien jaar geleden worden niet meer gelezen en zijn vervangen door andere schreeuwerige praatjesmakers.
Wat mij een beetje tegenvalt van de architect is dat hij, toen de tuiten van de brug gingen zwiepen, zich op het toilet opsloot en niets wou zeggen. Van de wijsgeren die hij heeft gelezen had hij de vrijmoedigheid moeten leren om ook in tijden van nood iedereen onverschrokken te woord te staan. Op dat punt hebben filosofen nooit versaagd. Ze hebben hun wartaal altijd van de daken geroepen.
Klik
En nu in het bovenstaande verhaal/column “filosofen” vervangen door “politici”, juristen, ambtenaren, staf medewerkers, bedrijfsdoden.
Soms denk ik wel eens dat het bovengenoemde verhaal voor alles en nagenoeg iedereen opgaat: sociologie, psychologie, politicologie, politiek, godsdienst, economie, ambtenaren, overheid, grote bedrijven, “management goeroes”, werknemers, werkgevers, mensen. Geleuter. Klets. Gezwam in de ruimte.
Elke dag worden we verrijkt met een aantal controversiële onderwerpen. Wie daar verstand van heeft en er iets over zegt, loopt vanuit de organisatie of het bedrijf waar hij/zij werkt het risico ontslagen te worden.
We verbieden elkaar steeds vaker de hersens te gebruiken en besteden de boel uit aan interim-managers en organisatie-advizeurs. Incompetente juristen en dito “leidinggevenden” kunnen zelf geen deugdelijk besluit nemen, maar laten dat liever aan de rechter of een ander over, die helemaal niet bevoegd is om een besluit te nemen. Ongetwijfeld verrichten zulke mensen buitengewoon nuttige arbeid, maar soms vraag ik me af of al die (krijtjes)pakken en vette lease-auto’s wel nodig zijn. Zo zijn er universiteiten die jarenlang voor enkele duizenden guldens per dag interim-managers inhuren, terwijl zij in eigen gelederen personeel hebben dat zulke mensen opleidt.
Toen ik onlangs mijn olie lekkende motorfiets wilde starten, bleek een vriendelijke geest verdere bodemvervuiling te hebben willen voorkomen door wat papieren onder het blok te leggen. Op weg naar de afvalbak viel mijn oog op de woorden McKinsey and Company, en de titel: “Herwinnen van aantrekkingskracht door versterking van televisieprogrammering; hoofdelementen voor een meerjarenplan van de Nederlandse publieke omroep”.
Het stuk telt veertien pagina’s, die grotendeels blanco zijn, maar volgens een bijgeschreven memo heeft het twee miljoen gulden (1990 geschreven, inmiddels is dat hetzelfde bedrag in EUR) opgebracht. Dat moet dus een onvoorstelbaar knap verhaal zijn. Gauw naar de portier van een omroep brengen. Nee, natuurlijk niet, je kunt een arbeider niet zo maar een intellectueel rapport geven. Zelf bewaren en lezen dus:
“Om in de toekomst haar bestaansrecht waar te maken” Wat is dat nou ? Slecht taalgebruik in de eerste zin ? Kan McKinsey voor vier mille per dag of daaromtrent niet eens Nederlands schrijven ? Je hebt bestaansrecht of je maakt je waar. Pleonasme, net zoals “overnieuw”. Foutief Nederlands ! Het is “opnieuw” of “over”. Overnieuw is geen goed Nederlands, dames en heren. Maar goed, wat valt er waar te maken ?
“De publieke omroep heeft een rijke historie, maar gaat tenzij drastisch wordt ingegrepen een arme toekomst tegemoet. RTL-4 heeft één jaar na zijn start al meer kijkers dan ieder van de publieke zenders en de opmars van de commerciële televisie lijkt nog niet ten einde (…). Als niet snel opgetreden wordt, zal dit tot een onacceptabele verdere verschraling van het programma-aanbod leiden.”
Nou, en ? Wat moeten we met al dat operatiebloed, het geklets over taboes en mensen die god gevonden of gezien hebben bij de EO ? En was Willem I niet onze koning-koopman, en Lubbers naar eigen zeggen minister-ondernemer ? Als de verzuilde zooi in dit land geen kijkers meer trekt, dan heft de boel zichzelf gewoon op.
Maar ja, McKinsey moet voor twee miljoen pietermannen nog dertien pagina’s vollullen, dus dat gaat zomaar niet. Met behulp van “pakkend Nederlands drama, spraakmakende actualiteitenrubrieken en identiteitsprogramma’s van hoog journalistiek niveau (wat in de lieve vrede zijn identiteitsprogramma’s ? wat is een hoog journalistiek niveau ? Hoe meet je zoiets ? Waarderingscijfers ? ) kan een positieve en herkenbare profilering bereikt worden ten opzichte van commerciële televisie”.
En hoe dan wel ? “Het streven moet zijn om een zodanig evenwichtige programmamix te bereiken dat op elk tijdstip publiekssegmenten bereikt worden die variëren qua omvang en interessegebieden. Zie schema B”.
Wat is dat nou ? Schema B bestaat uit een soort asperges, opgebouwd uit “programmatische versterkingen”. Daar moeten we meer van weten.
“Door vergaande structurele samenwerking en coördinatie tussen de zendgemachtigden wordt de weg naar sterkere programmering geopend en kunnen de hiervoor benodigde middelen structureel worden vrijgemaakt”. Godallemachtig, na zes keer lezen snap ik het nog niet, maar zie schema C.
Wij bedienen ons van onder andere de volgende middelen. Meerjarenplanning/informatiesystemen, regelmatige terugkoppeling/bijsturing, bredere invulling programma mix, kostenreductie uitzendproces, aantrekkelijk maken van fusies, verschuiven van cursussen en minderhedenzendtijd (naar momenten waarop het Neerlands bloed in z’n nest ligt), en natuurlijk: effectievere inning omroepbijdragen. Ja, als je zo’n bureau in de arm neemt, zul je wel moeten.
En hoe gaan wij dat organiseren ? Zie schema D.
“RANDVOORWAARDE: aanscherping van programmavoorschrift per hoofdtijdvak”. Snap ik ook al niet. Zie schema E. Weer een partij asperges, maar nu naar beneden wijzend. Er dreigt een financieel tekort ! Wat doen we daaraan ? Zie schema F: “Toevluchtsmogelijkheden”. De minister van W(V)C gelieve tweehonderd miljoen te betalen, en de omroepbijdrage moet omhoog.
Natuurlijk, wat McKinsey heeft durven afleveren is schaamteloze fleuteldreut, maar eerlijk is eerlijk: elke organisatie krijgt de adviseurs die zij verdient. Elke organisatie krijgt advizeurs die eraan verdienen.
Dit is geschreven in 1990 door Piet Vroon.
Verschrijver 2007:
Elk land krijgt de premier die het verdient: “we hebben geïnvesteerd in het denken over de toekomst en die is ons buitengewoon goed bevallen”, aldus jantje petertje bakellende, lijder van het christelijk appél op 6 januari 2007 in de Volkskrant.
“Er is sprake van voldoende gemeenschappelijkheid. Nu is het de vraag of er genoeg passie is om een duidelijke missie te formuleren.” André Rouvoet, leider ChristenUnie.
“We wilden de diepte ingaan en dat is gelukt.” Herman Wijffels.
Ik wens u succes bij uw speleologische activiteiten.
Klik
Sinds 1992 heb ik zo’n zeventien rapporten van Berenschot en McKinsey gelezen. Telkens weer dezelfde schaamteloze fleuteldreut. Vaak kreeg ik het idee dat er een basisexemplaar klaar lag en dat er een andere provincie- , gemeente-, bedrijfsonderdelen-, overheidsdirectie-, what-have-you-naam werd ingevuld.
Nota bene de parallel met voorgaande artikelen “kwaliteit” van Ronald Plasterk en “is Kant riskant ?” van Maarten ’t Hart. Het bovenstaande geldt : overal dezelfde lulkoek en kutsmoezen.
Sinds 2002 lees ik die rapporten nauwelijks meer, heel soms de samenvatting en dan zie ik meteen dat er sinds 1990 bijzonder weinig veranderd is. Veel mensen “kicken” op het berenschot en mc kinsey logo. Soms gaan de geldkranen daardoor wijder open en kunnen ze weer meer personeel werven/aannemen. Hoera, weer een trapje hoger op de jacobsladder.
